云品仓开店流程_比云品仓更好的平台_斓心导师

云品仓开店流程_比云品仓更好的平台_斓心导师云品仓斓心导师微信：13625091886，我拥有多年互联网营销经验，拥有一套有效的互联网经销方法和完备的提升团队业绩的方法，包括个人包装，引流等等技巧。我做项目一向挑剔，因为我希望所有跟着我一起的朋友都能赚翻腰包。(1)以有赞、微店为代表的1.0阶段，其特点是每个人都可以建立一个小中心，本质上还是中心化流量玩法，靠自己去建立供应链、获取流量;反而高质量垂直的产品，有更多的新机会。倒不是说这是垂直电商的机会，之前很多垂直类电商后都折了，另一方面，云品仓针对的其实是垂直人群而非垂直品类。

当然做垂直也有起来的，小米就是个电商公司，因为手机的天花板其实很高，客单价几千，每个人都必须买，这个品类足以撑起一片天。能以电商形式做的，你几乎想不到第二个这么大的品类。所以做垂直人群的云品仓，就一定会涉及品类的综合。

但现在去延展还有一定难度，因为社群都有一个初始的属性。比如说在妈妈群里，你可以卖婴幼儿产品，也可以卖家庭用品或者化妆品，理论上都可以。但如果一开始就是育儿的，突然在里面聊化妆品，大家还是觉得怪怪的。虽然可能仍是兴趣共同点，但这种迁移没那么简单。

当然这是下一阶段的事情，回到现在，我觉得还处在分割人群的阶段，而这种分割会在一年内迅速结束。因为你想象一下，每个人都需要云品仓，但不可能每个人都加50个群，天天在里面买东西，这是不可想象，也是不能接受的。

但每个人3、5个群可以接受，每个群可能讨论一个品类，这种以群划分的人群一定是存在的，但会在一定时间内分割完毕。

(2)成功的公司一定是上下游共同驱动

上游是个更长远的事情，如果一个公司上游没有什么特色，只做一些跟你没什么太大关系的标品的话，是很危险的。

对于多数公司来说，我们强调流量端是重要的，因为流量端有个timing，这1、2年你再不圈就没了。但其实拉长了看，这两件事都很重要。

现在来看，成功的公司一定是上游和下游都成功的。如果只取上游，只是供应链有特色，那根本就不是电商，而是一个传统的零售渠道。如果只取下游，那就会后变成只玩流量的公司。只玩流量，价值不会很大，因为你的用户人群和产品并没有一个相对稳定长期的关系。

我们跟有好东西创始人陈郢聊下来，觉得这家公司有独特的价值，因为它对这两件事的看重是同等的，它的上游有非常大的价值，尽管它的发展速度可能不是那种超级裂变，但会更稳健一点。

四、有好东西投资逻辑：重模式是云品仓的发展方向之一

(1)「断臂」转型的魄力

接触有好东西是从它的产品开始的，我一开始入群的时候并没什么感觉，甚至觉得这些群对我都是构成骚扰的。后来我发现，一旦习惯它的逻辑之后，是OK的，别人在群里的讨论，你可以看、可以不看。

有一次，我偶然看到他们在推一个酱牛肉，因为我平时爱吃肉，就想着来点尝尝。吃了之后是超出预期的，这样的酱牛肉我也不知道在哪儿买，超市不一定有，任何一个电商平台去搜索都会出来100款。但在他这里是挑过的，产品的品质和群里的描述是否一致，我觉得对我的影响很大。

从用户体验来讲这是OK的，而且在群里我能感受到，这是一个有真实购买意愿的氛围。我觉得这个东西机会还挺大的，就见了陈郢。

陈郢是我聊下来觉得特别有意思的一个人，一个农村的孩子从哈佛商学院毕业，然后回到小地方开始创业。他公司注册的中文名字，叫「我爱小城」，你就能看出来他初的情结在什么地方。

难得的地方是他的几次转型，他在公司还赚钱的时候，从商业模型上自己算出来这么做是做不大的，只能赚很辛苦的小钱。他的转型完全是自己驱动做出来的，不是投资人逼他的。

传统意义上来讲，往往只有外部力量才能让一个公司的商业模式和整个架构做出特别大的改变。因为一个公司的创始人，沉浸于日常的daily operation，吃喝拉撒全你管，很难做这样的思考。但是他做了两次类似的转型，尤其是第二次，在他公司现金充足，且盈利的情况下，他仍然觉得我必须转，而且得是断臂这种转，这其实挺了不起。

因为你想象一下，你拿了真格，一个知名基金的钱，做得规模还不错而且在赚钱，没人逼你非得怎么样的时候，什么动力能让你去做巨大的转型?大部分创业者都做不到。

(2)重模式是云品仓的重要方向之一

我们在聊有好东西模式的时候，也是分上游和下游两件事。在我看来，它上游做的事，在所有云品仓里是认真的公司之一。它真的找了一批人去一线尝那个水果到底怎么样，它比很多做水果电商的人还要更专业，用户体验好，重复购买率就会非常高。

在这种情况下，其实它并不倾向于做过于凶猛的云品仓裂变。有好东西下游用户端的销售场景是这样的，一个意见领袖在群里分享一个好东西，然后大家问这个问那个，有讨论的氛围。你会发现大家云品仓的点完全不一样，它跟分销或者有游戏属性的拼团等逻辑都不一样。

这种针对一二线城市人群新的社群消费场景，我不敢说它是独创的，但确实把原本线下真实存在的场景挖掘出来了。你想想你周围的这些人，就像闺密们在一起，肯定会讨论很多商品的东西。能把这一点想透就很不容易，而且就算想透了，想碰上游也很难。一个纯互联网的人想碰上游，尤其是生鲜这种东西，想想都头大。

有好东西的寻味师、甄选师体系意味着它的上游和下游都很依赖人，这是有好东西和其他云品仓与众不同的地方。扩张起来相对重一点、慢一点，但用人堆起来的壁垒其实更大。

因为这套体系你想重新构建起来是不容易的，很难完全取代。有好东西在上游做的很多事情，说白了没人想干，非常累。下游要圈人群，上游又要做产品，这个其实有很多人做不了。

有好东西这种偏重度一些的模式，我觉得至少是云品仓一个重要的方向，不能说它是正确的方向，但这种方向，是更稳健的一个做法。我觉得它可以做的很大，只是说爆发力可能不是1年翻10倍的那么夸张。

它的增长更多的是上下游一体化的扩张，但因为用户有一个Timing，所以必须要保证后端的发展能跟得上，如果跟不上品质就不能保证了，这也是它要融资的原因。如果你公司名字叫有好东西，后让用户抱怨这个东西很烂，那你这个东西就没有价值了。
反而高质量垂直的产品，有更多的新机会。倒不是说这是垂直电商的机会，之前很多垂直类电商后都折了，另一方面，云品仓针对的其实是垂直人群而非垂直品类。

当然做垂直也有起来的，小米就是个电商公司，因为手机的天花板其实很高，客单价几千，每个人都必须买，这个品类足以撑起一片天。能以电商形式做的，你几乎想不到第二个这么大的品类。所以做垂直人群的云品仓，就一定会涉及品类的综合。

但现在去延展还有一定难度，因为社群都有一个初始的属性。比如说在妈妈群里，你可以卖婴幼儿产品，也可以卖家庭用品或者化妆品，理论上都可以。但如果一开始就是育儿的，突然在里面聊化妆品，大家还是觉得怪怪的。虽然可能仍是兴趣共同点，但这种迁移没那么简单。

当然这是下一阶段的事情，回到现在，我觉得还处在分割人群的阶段，而这种分割会在一年内迅速结束。因为你想象一下，每个人都需要云品仓，但不可能每个人都加50个群，天天在里面买东西，这是不可想象，也是不能接受的。

但每个人3、5个群可以接受，每个群可能讨论一个品类，这种以群划分的人群一定是存在的，但会在一定时间内分割完毕。

(2)成功的公司一定是上下游共同驱动

上游是个更长远的事情，如果一个公司上游没有什么特色，只做一些跟你没什么太大关系的标品的话，是很危险的。

对于多数公司来说，我们强调流量端是重要的，因为流量端有个timing，这1、2年你再不圈就没了。但其实拉长了看，这两件事都很重要。

现在来看，成功的公司一定是上游和下游都成功的。如果只取上游，只是供应链有特色，那根本就不是电商，而是一个传统的零售渠道。如果只取下游，那就会后变成只玩流量的公司。只玩流量，价值不会很大，因为你的用户人群和产品并没有一个相对稳定长期的关系。

我们跟有好东西创始人陈郢聊下来，觉得这家公司有独特的价值，因为它对这两件事的看重是同等的，它的上游有非常大的价值，尽管它的发展速度可能不是那种超级裂变，但会更稳健一点。

四、有好东西投资逻辑：重模式是云品仓的发展方向之一

(1)「断臂」转型的魄力

接触有好东西是从它的产品开始的，我一开始入群的时候并没什么感觉，甚至觉得这些群对我都是构成骚扰的。后来我发现，一旦习惯它的逻辑之后，是OK的，别人在群里的讨论，你可以看、可以不看。

有一次，我偶然看到他们在推一个酱牛肉，因为我平时爱吃肉，就想着来点尝尝。吃了之后是超出预期的，这样的酱牛肉我也不知道在哪儿买，超市不一定有，任何一个电商平台去搜索都会出来100款。但在他这里是挑过的，产品的品质和群里的描述是否一致，我觉得对我的影响很大。

从用户体验来讲这是OK的，而且在群里我能感受到，这是一个有真实购买意愿的氛围。我觉得这个东西机会还挺大的，就见了陈郢。

陈郢是我聊下来觉得特别有意思的一个人，一个农村的孩子从哈佛商学院毕业，然后回到小地方开始创业。他公司注册的中文名字，叫「我爱小城」，你就能看出来他初的情结在什么地方。

难得的地方是他的几次转型，他在公司还赚钱的时候，从商业模型上自己算出来这么做是做不大的，只能赚很辛苦的小钱。他的转型完全是自己驱动做出来的，不是投资人逼他的。

传统意义上来讲，往往只有外部力量才能让一个公司的商业模式和整个架构做出特别大的改变。因为一个公司的创始人，沉浸于日常的daily operation，吃喝拉撒全你管，很难做这样的思考。但是他做了两次类似的转型，尤其是第二次，在他公司现金充足，且盈利的情况下，他仍然觉得我必须转，而且得是断臂这种转，这其实挺了不起。

因为你想象一下，你拿了真格，一个知名基金的钱，做得规模还不错而且在赚钱，没人逼你非得怎么样的时候，什么动力能让你去做巨大的转型?大部分创业者都做不到。

(2)重模式是云品仓的重要方向之一

我们在聊有好东西模式的时候，也是分上游和下游两件事。在我看来，它上游做的事，在所有云品仓里是认真的公司之一。它真的找了一批人去一线尝那个水果到底怎么样，它比很多做水果电商的人还要更专业，用户体验好，重复购买率就会非常高。

在这种情况下，其实它并不倾向于做过于凶猛的云品仓裂变。有好东西下游用户端的销售场景是这样的，一个意见领袖在群里分享一个好东西，然后大家问这个问那个，有讨论的氛围。你会发现大家云品仓的点完全不一样，它跟分销或者有游戏属性的拼团等逻辑都不一样。

这种针对一二线城市人群新的社群消费场景，我不敢说它是独创的，但确实把原本线下真实存在的场景挖掘出来了。你想想你周围的这些人，就像闺密们在一起，肯定会讨论很多商品的东西。能把这一点想透就很不容易，而且就算想透了，想碰上游也很难。一个纯互联网的人想碰上游，尤其是生鲜这种东西，想想都头大。

有好东西的寻味师、甄选师体系意味着它的上游和下游都很依赖人，这是有好东西和其他云品仓与众不同的地方。扩张起来相对重一点、慢一点，但用人堆起来的壁垒其实更大。

因为这套体系你想重新构建起来是不容易的，很难完全取代。有好东西在上游做的很多事情，说白了没人想干，非常累。下游要圈人群，上游又要做产品，这个其实有很多人做不了。

有好东西这种偏重度一些的模式，我觉得至少是云品仓一个重要的方向，不能说它是正确的方向，但这种方向，是更稳健的一个做法。我觉得它可以做的很大，只是说爆发力可能不是1年翻10倍的那么夸张。

它的增长更多的是上下游一体化的扩张，但因为用户有一个Timing，所以必须要保证后端的发展能跟得上，如果跟不上品质就不能保证了，这也是它要融资的原因。如果你公司名字叫有好东西，后让用户抱怨这个东西很烂，那你这个东西就没有价值了。
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